想用30分钟把复杂的医疗情况讲清楚

蔡江南教授（中欧国际工商学院卫生管理和政策中心主任）请我的目的非常简单，为了活跃气氛。

我的题目说的很大，是中国健康产业的困境和机会。我有两个目的。第一个目的是让大家对中国健康产业能有一个森林的视角，大处着眼，现在面临着一个什么样的大致情况。我下了点功夫。在所谓的麦肯锡常年的非人道的训练里面，其中一个主要训练就是你怎么把一个复杂的事说得相对的简单、清晰、明了。大家很多都是MBA学生。所谓30秒，在电梯里面你跟领导汇报什么，如果你有10分钟、30分钟，各自汇报什么。今天我用30分钟给各位汇报一下我所理解的中国医疗的基本情况。 

第二个目的，在介绍过程中，我会穿插跟各位讲一讲过去两年半多时间，我自己个人的一些酸甜苦辣，以苦辣为主，甜基本没有的。我过去三年的倒霉历程，希望能给大家有点启示。我讲的过程中，有时候话会说得比较直，各位多包涵。有时候话糙理不见得糙，只是为了让大家比较好的领会实际情况。

我言归正传，中国健康产业的困境和机遇。说一个题外话，我原来做咨询的时候，领导跟我说，类似这种句子一看你就知道是骗子，为什么呢？因为他说的是废话。当你见到一个大领导，没得说了，你就说您这个行业面临机会、面临挑战，这基本就是废话，因为不可能没机会，不可能没挑战。但是搁在医疗这个行当里面，我想了半天，怎么描述现在的情况，还真没有比这句话更合适的。所以我索性扔下来，至少它不会错，然后讲讲里面的情况。

今天主要讲医疗服务，可是医药、器械和医院密不可分。刚才有新加坡和马来西亚的同学讲供应链，说供应链不好意思说，没法说，可是你不说，就无法理解医院面临的一些问题，你就无法理解医疗面临的问题根儿在什么地方。你不能整天面临公立院长，他就不告诉你心里在想什么，你很难明白他们心里在想什么。大家也给我点时间，听一听医药、器械这两方面面临着一些什么样的情况。

可及性、可支付性与质量

简单地说，医疗服务往往要解决三件事情，第一件事情是可及性，能不能铺到点；第二是可支付性，你付得起付不起；第三是质量，基本是要解决这三者的矛盾。如果能把这三点都做好，可以很方便的、相对便宜的得到很好的救助，这就是一个很好的医疗体系。

很多年前，我们的目标是人人享有卫生保健。这个谈的很大程度上是可及性以及可支付性，质量是相对淡化一点。如果看欧美的发展历程，几乎都是由三阶段构成。第一阶段先解决可及性，也就是说能够，有没有广覆盖，大家想看病的时候有没有地方去，大家是不是平等地接触到一些基本药物和基本医疗。第二阶段是可支付性，其实有时候也是因为第一阶段造成的，你在第一阶段里面产生了很大的医疗需求，你还付不付得起，现在美国走过了第一阶段之后，第二阶段的可支付性已经呈现一些问题，我们等一下再打开中国的情况，也是有类似的情况隐隐约约发生。第三阶段，强调质量，可及了，可支付了，但有些人有新的相对差异化的卫生需求、医疗需求，要不要满足，怎么样满足，怎么样在这种情况下保持公平性。

现在如果说欧美大致走到这儿，并不是说前面两个问题都已经全部解决了，而是一步一步走过来。这是德国的，通常方式也是两条腿走路，一条腿是政府，一条腿是商业机构。美国也是如此。如果你打开全世界的例子，几乎看不到一个大的经济体是完全一条腿走路的，纯市场化或者纯政府化，我没有见过。

我们用这个模板看看中国是怎么做的。在2003年、2004年的时候，我在麦肯锡做了一个基本调查。当时基本医疗保险的覆盖率20%~30%，具体数字有可能错，但是大致是五分之一不到四分之一的规模，广大的农村保险几乎是处于崩溃状态。

在过去十年，中国政府通过人力资源与社会保障部等一系列的安排，至少做到了一件事，现在的保险覆盖已经超过90%，甚至有人说基本是实现全民医保覆盖，差不了几个百分数，大致是这么一个情况。

政府主导难奏效

现在所谓医改的重点，很大程度上是在这种可及性的基础上强调可支付性，怎么能够让刚才说的医保覆盖相对少一点的花费，不要花那么多钱，或者说花钱的质量能高一点。同样的200块钱，或同样的300块钱一年，同样的1000块钱一年，买到更多的服务。

这个问题比刚才那个问题要难解一点。所以大家看到各种矛盾都在这个阶段慢慢暴露出来。比如，有硬性规定的直接降价、所谓的零差价、两票制、三个控制点等。说白了，就是希望用第一阶段的政府行政命令、政府主导的改革方式，来完成第二阶段的任务。

我自己个人认为很难用百分之百的行政命令来解决。比如说药品零差价，在座可能有行里人，药品零差价本身就是一个伪命题，为什么？你说是100块钱招进医院里面，加15%变成115，这个便宜，还是说进医院已经是150块钱，再零差价卖给病人。现在如果逼着药品零差价，很多地方出现的是越招标，价格越贵，越零差价，老百姓花的药钱越多，这是为什么？大家带着问题，因为在这个场合我没办法把所有问题讲透，其中有很多事情可以细细琢磨的。

还有，在纸面上听上去都是对的。比如说整个省的集中采购。整个省的招标，听着不错，这么大一个省，招标规模这么大，应该能招的很好吧，但效果是省里只要是规模越大，招标的效果就越不好。招完了之后，还要到医院自行决定什么时候采购，采购多少量，以及最后的定价进货要求，无非是又多了一层政府的干预，多了一层做事的麻烦程度。为什么会变成那么麻烦？因为医疗本身就麻烦，很难用一句话两句话把医疗的这笔乱账跟一个行外的人说清楚。可是坦率地讲，哪怕跟一个一般的对这个行当不太了解的政府官员，你跟他讲半天也不见得能讲清楚。

复杂的利益格局

这张图是让大家简洁地明白这个行业是什么状态的基本图。第一个，这个行业涉及的利益相关方非常多，一边是管理方，包括卫生部、卫生厅、卫生局、药监局、疾病控制中心、发改委、省招标办，还包括一系列更小的，不具体说了。如果说排权力大小，卫生部现在叫卫计委，有可能是倒数，为什么？所谓的权无非是人财物。卫生部有没有人权？院长是不是卫生部或者卫生局任命的？不是，很多大型医院是教育部的，是学校任命的，有些是由市政府任命的，而不是卫生局任命的。它有没有定价权？是谁定价的？是发改委定价的。它有没有财政权？要盖一个医院，它有没有权？这是财政部、财政厅、财政局拨钱给它盖医院。这样一个部委剩下什么了？不是说它不应该存在，它真正能够影响医疗改革的东西并不多，手上的牌不多，本来它应该是替医生或者替医院来推动改革，但是这种改革是不可能由这么一个部门来推动的。

再往下，支付方，刚才列的财政部、财政厅、财政局是给财政支持、财政补助的，而人保部厅局是支付医保的，医保付费。

下面是医疗服务提供方，一个是医院，一个是医生，这两个利益一致吗？你说院长跟医生想的，大医生跟小医生想的一致吗？各位认为公立三甲医院院长会关心医院利润提升的举手，我看看。认为不会关心利润的人数更多一点。严格来说，我现在看医院、做医院投资的过程中，从来不看三甲医院最后盈利多少，因为院长没有任何动力去关心，他有动力说我别破产了。他要多挣钱了意味着明年医保会跟他说，你好像挣得有点多，财政局说补贴是不是可以少点。具体我就不展开说了。

大家看，具体使用的病人是在最下面。大家看看病人的诉求以及管理方、支付方和医疗服务提供方的诉求，大家看到什么？看到红的跟绿的不对等，所以才会出现大家平常遇上的一系列的问题，看病难、看病贵、看病烦。 

请记住三个常识

如果想真的理解现在医疗状况，有三个基本常识请大家记住，就好理解了。

第一个常识，对于医生这个群体，你可以要求一个医生奉献他的几年时间，你可以要求个别医生像白求恩奉献一辈子，但是你不能要求整个行业所有的护士、所有的医生奉献一辈子。医生也是人，他想过体面一点的生活，想住房子，想开车，想像各位一样送小孩来念书。你期望他百分之百的廉洁、百分之百的无私，作为一个行业是不可能的，这是人性使然，这是社会性使然。

第二个常识，大家要记住，如果政府方面想在公共事业花钱的地方减少投资，减少什么风险最小？减少医院投入的风险最小。为什么？各位有做建筑的，如果你现在有一块地，其中一平做好。到医院开业，要四年到五年，如果做三年，这个房子可能塌的，政府一届已经过去了。政府也是人，他也要关心自己能够看得到的问题，所以风险最小，减小医疗投入，不管医疗的事，不做医疗改革。

第三个事实，病人如果作为自然人，他对相关的政府，对社会，对人类，对地球有不满，他想去打俩人，打谁风险最小？有足够的理由，说我受了虐待，应该去打俩人，打医生护士风险最小。

把这三个常识琢磨明白了，中国医疗的事基本上琢磨明白了。

医疗改革，比如说取消药品零差价，马上几个问题又摆过来，这15%取消的差价谁出？第二，你怎么能确定进价在取消这15%之后能跟原来一样？第三，将来的药师服务怎么安排。在药师极度缺乏的时候，这些都是问题。

要两条腿走路

有没有出路？我认为是有的，这个出路也非常简单，已经有现成的国外例子，特别是台湾的经验，香港的经验。说白了还是两条腿走路。

第一条腿，你把一些基本服务就变成基本的免费服务，就像九年义务教育一样，这些院长、医生如果是公立医院、官办医院的，那就完成纳税人交给你的责任，你变成一个成本中心，你不要再去挣钱了，你不要再去社会活动了，老老实实把医疗服务做好。不要让医生赚钱了，什么零差价不零差价，只是直接派发而已。

第二条腿，拿出10%、20%的医院做充分的市场化，来刺激其他80%公立医院。即使在这块土地上也可以把医院的质量提高到这个程度，为什么你做不到。

另外，满足社会上存在的医疗差异。有人想做，为什么不给，逼着他去韩国、去美国。最近在首尔开了一个高端的诊疗养老医院，50%是中国人。这个事从某种程度是耻辱，应该想想为什么咱们做出这种事，让这种事情发生。

医疗是古老的朝阳行业

医药这边给各位的好消息是什么呢？

虽然蔡江南教授跟我年岁都大了，有些事情不一定在我们有生之年能够看到。但是这么多年轻人，这么有理想，这么能干，能把事想清楚，能把话说明白，你们的未来是有前景的。

这个行业是一个非常古老的朝阳行业。如果你看世界，这个行业的盈利一直是相对稳定而盈利不错的。也就是说，中国很快也会变成世界第一的，就在这个行业。当然如果你看欧美相对成型的老年化社会，你会看到有些主要的变化。这个不细展开了，基本上不会用那么多抗生素，老年病、慢性病会越来越多，一些大医院相对来讲会走得少一点，移动医疗、社区医疗、社会医院会相对多一点。

另外就是自我诊疗、保健市场，自己能够通过对一些品牌的使用、认知和活动，减少自己得病的概率。这个我是认可的，大家的健康意识越来越强。比如说我身上带个手环，是佩戴式的，能够计步、计睡眠等等。将来的移动设备一定会往医疗这边，到什么程度，速度是什么样，要看各位的努力程度。在今后的五年、十年，一定因为移动佩戴式医疗，或者是设备，或者是服务，或者是数据，能够产生下面两三个超级富翁。

医疗器械行业仍有突围机会

关于器械，因为这个大赛是西门子赞助，简单说几条。第一，高端大型器械长期被GE、飞利浦、西门子所把持。“把持”是个中性词，是好事，因为有太长时间欧美的工业积累、声光电积累，在短期中国企业形成突破是有一定难度的。

第二，但是这个难度不是不可克服的，如果真的有足够创新型的，实力足够强的，而且现在有几个所谓的候选企业冒出来，经过足够时间的努力，不是以两年计，甚至不是以五年计，而是十年、十五年、二十年计，哪怕在高端的影像市场、高端的大型设备市场，还是有机会的。我自己还是这么认为。举个例子，MRI这种技术已经成熟到医疗运用三十年以上了，技术是成熟的，但关键难点是把成千个部件、硬件、软件凑在一起，难点是你如何让现在的医院医生已经被GE、飞利浦、西门子洗脑洗了三十年的大夫接受一个新品牌的新仪器，这是比较大的难点。后来者有没有机会，有的，机会在哪？今天因为时间太短，不说了。

第三，器械这边需要指出的是，在一些医疗使用的中小设备，空间极其巨大，而且毛利很高，竞争相对不大。医院是一个天天在用各种东西的地方。比如说口罩，现在口罩除了医用，各位看PM2.5，自己也在包里开始带了，这是军用转民用的一个例子。比如，大家换了一次性的台布，一次性的床单。比如说缝线，各位可能很难想象这个缝线是一个多大的生意。我曾经做过一个小的眼睛手术，手术加起来总费用800块，一个强生的可吸收线占了接近300块。也就是说，这里有巨大的机会可以做。 

2013年一半以上的饭在飞机上吃

关于医院。在过去的一年，我为什么说过去？如果我有选择时间能倒回，可能就不做医院了。我在1998年从协和毕业，就没想再回医疗。结果各种阴错阳差，有谁是科班学医的，有谁是知道基本管理的，有谁是做过总部的，有谁还能刺激刺激想创业的，最后一看这么多人就剩我还合适，然后就把我一脚踢下来做这个事。

去年是非常辛苦的，为什么从辛苦开始谈起，这是华润的老人一直会强调的话，业绩不向辛苦低头，你光提辛苦没有用，我要看业绩。价值观不向业绩低头，就是你的价值观和文化观不能向业绩妥协。我们先从辛苦最看不上的说起，我去年创了个人记录，飞了150次，一半以上的饭在飞机上吃的。我的团队不会比我辛苦少一点，我们差不多是一个辛苦程度。有很多人老是说白领不辛苦，只有农民才辛苦。我觉得不对。如果做农民的活，我干半年没问题。如果一个农民干我这个活，我估计两天他就干不动了。

华润医疗的业绩

所谓的业绩，其实目的非常简单，不是为了在这边做广告，而是从我们个人的例子看一看医改。我们作为一个“先锋”，现在争取别成为“先烈”。这么一个挣扎地活在襁褓之中的企业，在过去做了哪些工作。

华润医疗现在有五家医院，数量不多，但是四家都是三级医院，总的床位数4600床，而且运营的这五家医院都是在省会城市，除了一个在徐州的小型医院。另外再新建五家医院，这五家医院都是在北上广深一线城市。基本的医院布局有一个初步的结果。我觉得可以稍稍夸夸口，对于医院的投资能力，我们应该是中国最强的之一，如果不是最强。

除了投资之外，华润医疗还做管理。我们投是为了管，我们坚信如果没有医院的深耕细作管理，这个效益是出不来的。去年一年很欣慰的看到，昆明儿童医院2013年的业绩比2012年增长了40%，员工的工资增长了40%以上，今年一季度初步估计是同比增长40%。这给我们很多的信心，第一个信心是大型公立医院还是有很多潜力可挖的；第二个信心，我们这些原来并不是做过十几年院长、二十年院长的，在这些所谓大型公立医院院长面前，好像应该羞耻的，我觉得我们也能够做得到。

我经常跟我们团队说的，特别是相对年轻一点的80后、85后，他们脸皮没我厚，我说只要有大型公立医院的存在，就会有非公立医院的空间，并不是说我们好，因为他们太烂了，并不是因为这个院长烂，而是因为这个体制机制太烂了。

为什么要新建医院？

除了运营管理，我们还做医院建设。这个建设是迫不得已，没有办法的。

第一点，现在真正成型的、我心目中现代化的医院是没有的。我要自己新建，哪怕新建医院在财务上吃些亏，哪怕新建慢，哪怕等树种起来，桃子还没长出来，或者桃子刚刚长出来，我就退休，我想在座还有这么多年轻人，大家可以去摘桃子。这个事应该办。

第二，为什么要有一个小而精的建设团队，因为现在医院建设在中国没有一支很强的团队你可以信任，没有人懂这个事。大家一谈医学计划，一问院长，院长几乎一脸茫然，要转为我会的专业上，到战略上，一个医院市场是什么样，用什么样的商业模式，院长几乎是从来没听过，对事不对人。说这些院长只是说这些院长经过体制下20年的洗礼变成这样，他天生也不是这样的。

举个简单的例子，院长第一个跟我说的第一个诉求，海鹏啊，你来帮我把医院的欠账全还。如果没有欠账，是老牛了。观念落后到这个程度，就别说建设了。我们跟相关的医疗资源也产生了很多的对接。

我就是一个政委

坦率说，最难的是什么，还是一个很虚的东西，是文化，大家能不能认同这个目的，第二，大家认同不认同这些做法，第三，大家能不能彼此互相信任，这事太难了。

原来我老看革命电影，除了女特务之外，还记得一些非女特务类的东西。比如说一个政委，大家知道什么叫政委不？原来我一直不理解这个政委是干什么的，整天坐下来跟人做思想工作的，发现我在工作中我就是一个政委，我90%的时间在做政治思想工作。

因为保密性的原因，我不能完全展开说。我们都是做MBA的，做职业的，所谓职业，跟拍脑袋不一样的地方就是我们做事要因地制宜，形成规矩、工具、方法、模板。看上去没用的东西，我们一定要努力去总结、提升、归纳、推广、修改。

这个举例是我们做投资，做投资我们会把一级、二级关键因素以及相应的权重以及每个地方的打分详尽的做出来，立项的时候如果不通过60分，这个小组自然就不会立项，最后在投资委员会上大家会一一说。你要避免投资团队都是非常想自己的项目，但是这种心态一定要有某种合适的方式来把持。我不具体展开说，为什么选这些维度，也不具体给大家例子，因为实在是时间有限。

现在如果给我四周时间，我们通常会做五个DD——财务、商务、法务、IT、人事，基本四周时间，一个医院是什么样子，心里就会比较有底了。

创造不一样的医院

这个是投资之后的医院管理，我们叫“四化加一化”产生不一样的医院，前面这四化严格意义上讲都不是专门针对医院的。

第一是医院的企业化，包括刚才说的财务管理、业绩管理、市场管理等等，都是很好的抓手。有些地方政府、有些院长说，华润不懂医院管理为什么能够管医院。我说华润是懂管理的，医院管理也是管理的一部分。这些业绩管理、市场营销、财务管理，包括更复杂的东西，是华润在我们过去二三十年一直在实践的。别看我的团队年纪小，实际上都是做过十几年的，比院长更是专家在这方面。

第二是医院的流程化，梳理几百个流程，按照JCI的要求，通过提高效率要效益，通过分效益使得大家都开心，是这么一个基本的逻辑。

第三是医院的信息化。两点，一点是把过程的流程固化。很多时候通过JCI的院长跟我聊天，为什么不把JCI通过的牌子挂门口呢。比如说洗手，上完洗手间要洗手，饭前便后要洗手，洗手很重要，院内感染很大程度是因为没洗手。信息化可以把它固化，可以在所有的洗手间都加探测器，谁不洗手，出来的时候门口灯光写的蔡教授没洗手。这是有方法有手段的。我在台湾的深度考察时深刻的意识到这些。台湾一名管三个大医院的院长跟我说，他就是用一流的系统加三流的人才，最后产生一流的效果、一流的质量。

第四是酒店化。大家都住四星级酒店、五星级酒店，大家看有哪个医院能达到五星级酒店的服务。中国的医院跟在欧美的一些好医院，差别是什么？同样的医疗技术，在欧美那些医院，有吃有喝有玩有乐，有时候还有朋友，有时候你会被生之愉悦所吸引，所以你想拼命活着。在中国的医院，基本上屋顶都是封着的，因为有人会往下跳，经过生老病死的痛苦，再加上周围环境之恶劣，你就想与其活着不如死了，生亦何乐，死亦何苦。

这四化跟医院其实没有太必然的联系，最后一个是医院的科研化，让循证医学和医疗回归本源。我们跟JCI虽然还没有公布，但是协议已经签了，在中国做出版教育和培训，我们想把它作为一个抓手，彻底创造不一样的医院，能够在中国的医院里面多一些崇尚质量的。

医院建设是非常复杂的。简单地说，机场和医院是民用建筑里面最复杂的两个，甚至我听专家说，医院建设比机场建设还更加复杂，相当于五星级酒店再加上医疗服务。我想说的是，在开始挖第一锹土之前，有太多工作要做，太容易被忽略，这种忽略将来往往容易造成各种不良的影响。

最后给大家鞠个躬，谢谢大家。